Ein ERP-System aus den Nullerjahren, eine Cloud-Buchhaltung, drei Excel-Listen für die Auftragsplanung und ein Chat-Tool, das die halbe Belegschaft ignoriert: So sieht die digitale Realität in vielen kleinen und mittleren Unternehmen aus. Digitalisiert wurde durchaus – aber anlassbezogen, nicht strategisch. Das Ergebnis ist ein Flickenteppich aus Insellösungen, der mehr Reibung erzeugt als er beseitigt. Der Ausweg ist keine weitere Software, sondern eine Digitalstrategie: eine begründete Reihenfolge von Projekten, die sich an den Prozessen des Unternehmens orientiert.
Bestandsaufnahme: Erst Prozesse, dann Software
Am Anfang steht keine Toolauswahl, sondern eine Prozessaufnahme. Welche Abläufe binden im Alltag die meiste Arbeitszeit? Wo werden Daten mehrfach erfasst, wo entstehen Medienbrüche zwischen Papier, E-Mail und System? In der Praxis genügt dafür ein strukturierter Workshop je Abteilung: Die Mitarbeitenden beschreiben ihre Kernabläufe vom Auftragseingang bis zur Rechnung, und für jeden Schritt wird notiert, welches Werkzeug genutzt wird und wo es hakt.
Das Ergebnis ist fast immer ernüchternd und erhellend zugleich. Typische Befunde: Stammdaten liegen in vier Systemen in vier Versionen vor, Freigaben laufen über ausgedruckte Laufzettel, und das Wissen über Sonderfälle steckt in den Köpfen weniger Personen. Erst diese Landkarte macht Digitalprojekte vergleichbar – denn jetzt lässt sich beziffern, welcher Prozess wie viele Stunden pro Monat kostet.
Quick Wins oder Infrastruktur? Die Prioritätenfrage
Bei der Priorisierung konkurrieren zwei Projekttypen. Quick Wins sind schnell umgesetzt und sofort spürbar: digitale Eingangsrechnungen, ein gemeinsames Dokumentenablagesystem, Online-Terminbuchung. Infrastrukturprojekte – ein neues ERP, eine saubere Stammdatenbasis, IT-Sicherheit – sind teuer, langwierig und zunächst unsichtbar, aber sie entscheiden darüber, ob spätere Projekte überhaupt möglich sind.
Bewährt hat sich eine einfache Regel: Quick Wins zuerst, aber niemals gegen die Infrastruktur. Wer etwa eine Auftrags-App einführt, die Daten in ein System schreibt, das in zwei Jahren abgelöst wird, digitalisiert in die Sackgasse. Deshalb gehört in jede Digitalstrategie eine Zielarchitektur: ein einfaches Schaubild, welches System künftig welche Daten führt. Jedes Einzelprojekt muss sich daran messen lassen.
Kompakt
- Digitalstrategie heißt: begründete Reihenfolge statt anlassgetriebener Einzelprojekte.
- Basis ist eine Prozessaufnahme je Abteilung – nicht ein Produktkatalog.
- Quick Wins schaffen Akzeptanz, Infrastruktur schafft Möglichkeiten; beides gehört in die Roadmap.
- Faustregel für KMU: zwei bis drei parallele Digitalprojekte sind das Maximum.
- Förderprogramme von Bund und Ländern können Beratung und Investitionen bezuschussen.
Make or Buy: Standard schlägt Eigenbau
Kaum eine Entscheidung wird im Mittelstand so oft falsch getroffen wie die zwischen Standardsoftware und Individualentwicklung. Der Wunsch, „unsere Besonderheiten“ abzubilden, führt regelmäßig zu Eigenentwicklungen, die nach dem Weggang des Dienstleisters oder des einen kundigen Mitarbeiters zur Altlast werden. Die nüchterne Faustregel lautet: Für alles, was nicht den Kern des Geschäftsmodells ausmacht – Buchhaltung, Personal, Dokumente, CRM –, ist Standardsoftware fast immer die bessere Wahl. Individualentwicklung lohnt nur dort, wo ein Prozess tatsächlich ein Wettbewerbsvorteil ist.
Auch bei Standardsoftware gilt: Anpassungen minimieren. Jede Sonderlocke verteuert Updates und bindet das Unternehmen an einen Dienstleister. Oft ist es wirtschaftlicher, den eigenen Prozess leicht an die Software anzupassen als umgekehrt.
Die teuerste Software ist nicht die mit der höchsten Lizenzgebühr, sondern die, die niemand benutzt.
Die Roadmap: 24 Monate in vier Phasen
Eine Digitalstrategie wird erst durch eine terminierte Roadmap verbindlich. Für ein typisches KMU mit 20 bis 200 Beschäftigten hat sich ein Zwei-Jahres-Horizont bewährt – lang genug für Infrastruktur, kurz genug, um auf Veränderungen zu reagieren. Ein Muster:
| Phase | Zeitraum | Schwerpunkte |
|---|---|---|
| 1 – Fundament | Monat 1–4 | Prozessaufnahme, Zielarchitektur, IT-Sicherheits-Basischeck, erste Quick Wins (z. B. digitale Eingangsrechnung) |
| 2 – Kernsysteme | Monat 5–12 | Auswahl und Einführung bzw. Modernisierung des führenden Systems (ERP/Branchenlösung), Stammdatenbereinigung |
| 3 – Vernetzung | Monat 13–18 | Schnittstellen statt Doppelerfassung, Anbindung von Kunden- und Lieferantenprozessen, Reporting |
| 4 – Optimierung | Monat 19–24 | Automatisierung wiederkehrender Abläufe, Schulungen, Messung der Zielerreichung, Fortschreibung der Roadmap |
Wichtig ist die Kapazitätsfrage: Digitalprojekte scheitern in KMU selten am Geld, sondern an der Zeit der Schlüsselpersonen. Mehr als zwei bis drei parallele Vorhaben überfordern die meisten Organisationen. Wer in Software investiert, sollte zudem prüfen, ob Zuschüsse infrage kommen – einen Überblick gibt unser Beitrag zu den Förderprogrammen für Digitalisierung.
Externe Dienstleister richtig einbinden
Kaum ein KMU stemmt eine Digitalstrategie allein. Entscheidend ist, die Rollen sauber zu trennen: Ein neutraler Berater – etwa aus den geförderten Mittelstand-Digital-Zentren oder von der IHK – hilft bei Prozessaufnahme und Systemauswahl, ohne eigene Software zu verkaufen. Systemhäuser und Implementierungspartner setzen um, sollten aber nicht zugleich das Lastenheft schreiben, an dem sie später gemessen werden. Und im Haus braucht jedes Projekt einen verantwortlichen Kümmerer mit Zeitbudget – nicht nebenbei, sondern mit freigeräumten Stunden. Wie eine solche Begleitung in der Praxis aussieht, zeigt unser Porträt der ARL Beratung, die Mittelständler bei der Digitalisierung unterstützt.
Digitalisierung ist dabei kein Selbstzweck: Sie zahlt nur dann auf das Ergebnis ein, wenn die dahinterliegenden Abläufe stimmen. Wie sich Prozesse vor der Digitalisierung verschlanken lassen, zeigt unser Artikel über Lean im Mittelstand – denn ein schlechter Prozess bleibt auch digital ein schlechter Prozess, nur schneller.
Häufige Fragen
Wie viel sollte ein KMU für Digitalisierung einplanen?
Eine belastbare Pauschale gibt es nicht; in der Beratungspraxis werden häufig ein bis drei Prozent des Jahresumsatzes als Orientierung genannt, in Nachholjahren auch mehr. Wichtiger als die Summe ist die Verteilung: Budget für Lizenzen, Einführung, Schulung und interne Arbeitszeit – letztere wird am häufigsten vergessen.
Braucht ein Unternehmen mit 30 Mitarbeitenden wirklich eine schriftliche Digitalstrategie?
Ja, aber keine Hochglanzbroschüre. Fünf bis zehn Seiten genügen: Prozesslandkarte, Zielarchitektur, priorisierte Projektliste mit Terminen und Verantwortlichen. Der Wert liegt in der verbindlichen Reihenfolge, nicht im Dokument selbst.
Woran erkennt man, dass die Strategie wirkt?
An messbaren Prozessgrößen, die vorher definiert wurden: Durchlaufzeit vom Auftrag bis zur Rechnung, Anteil papierloser Vorgänge, Zahl der Systeme mit doppelter Datenpflege. Wer nur „Zufriedenheit“ misst, misst nichts.
