Kaum ein Bereich im Mittelstand wird so stiefmütterlich behandelt wie der Einkauf – und kaum einer wirkt so direkt auf das Ergebnis. Während für den Vertrieb Zielvereinbarungen, Software und Schulungen selbstverständlich sind, bestellt in vielen kleinen und mittleren Unternehmen jede Abteilung selbst, beim Lieferanten, den man eben kennt, zu Preisen, die seit Jahren niemand hinterfragt hat. Dabei gilt eine einfache Rechnung: Bei einer Umsatzrendite von fünf Prozent wirkt ein Euro, der im Einkauf gespart wird, wie zwanzig Euro zusätzlicher Umsatz.
Der stille Margenhebel
In produzierenden Unternehmen machen Material und zugekaufte Leistungen häufig 40 bis 60 Prozent der Gesamtkosten aus, im Handel noch mehr. Schon eine Senkung der Beschaffungskosten um zwei bis drei Prozent – ein Wert, den strukturierte Einkaufsprojekte in bislang unbewirtschafteten Warengruppen regelmäßig erreichen – verbessert das Betriebsergebnis spürbar. Anders als Umsatzwachstum erfordert dieser Effekt weder neue Kunden noch zusätzliche Kapazität.
Warum bleibt das Potenzial trotzdem liegen? Meist aus drei Gründen. Erstens fehlt Transparenz: Niemand weiß genau, wie viel bei welchem Lieferanten für welche Warengruppe ausgegeben wird. Zweitens fehlt Zuständigkeit: Einkauf ist Nebenaufgabe von Geschäftsführung, Meister oder Buchhaltung. Drittens fehlt Routine: Verhandelt wird nur, wenn ein Lieferant Preiserhöhungen ankündigt – also aus der Defensive.
Bestandsaufnahme: Wer kauft was bei wem?
Professionalisierung beginnt nicht mit Verhandlungen, sondern mit Daten. Grundlage ist eine Ausgabenanalyse über zwölf bis 24 Monate: alle Kreditorenrechnungen, sortiert nach Lieferant und Warengruppe. In den meisten Fällen genügen dafür die Daten aus der Finanzbuchhaltung und dem Warenwirtschaftssystem; ein Tabellenkalkulationsprogramm reicht für den Anfang aus. Wer seine Systeme dafür erst ertüchtigen muss, findet in unserem Porträt der ARL Beratung zur Digitalisierung im Mittelstand ein Beispiel, wie solche Datengrundlagen entstehen.
Die Auswertung fördert fast immer dieselben Muster zutage: eine lange Liste von Kleinstlieferanten mit wenigen Bestellungen, mehrere Lieferanten für identische Artikel zu unterschiedlichen Preisen, und sogenanntes Maverick Buying – Bestellungen am vereinbarten Beschaffungsweg vorbei, per Firmenkreditkarte oder auf Zuruf. Aus der Analyse ergibt sich die klassische ABC-Struktur: Wenige A-Warengruppen binden den Großteil des Volumens und verdienen intensive Bearbeitung; C-Artikel wie Büromaterial gehören in möglichst automatisierte Bestellwege mit minimalem Prozessaufwand.
Bündeln, Rahmenverträge, Verhandlungszyklen
Aus der Transparenz folgen die drei wirksamsten Hebel. Bündelung heißt, verstreute Bedarfe zusammenzuführen: gleiche Artikel bei einem statt bei vier Lieferanten, Jahresbedarfe statt Einzelbestellungen. Wer einem Lieferanten das Dreifache des bisherigen Volumens in Aussicht stellen kann, verhandelt in einer anderen Liga – auch als kleines Unternehmen. Für Standardbedarfe kommen zusätzlich Einkaufsgemeinschaften und Verbände infrage, über die sich Mittelständler Konditionen sichern, die sonst Konzernen vorbehalten sind.
Rahmenverträge übersetzen das gebündelte Volumen in Konditionen: vereinbarte Preise und Staffeln für zwölf oder 24 Monate, definierte Lieferzeiten, Qualitätsanforderungen, Regelungen zu Preisgleitklauseln bei volatilen Rohstoffen. Sie geben beiden Seiten Planbarkeit und ersetzen das mühsame Feilschen bei jeder Bestellung. Wichtig ist, Rahmenverträge nicht als reine Preisdokumente zu sehen: Zahlungsziele, Skonti, Konsignationslager, Verpackung und Logistikkosten sind oft ergiebigere Verhandlungsmasse als der reine Stückpreis.
Verhandlungszyklen schließlich machen aus dem Reagieren ein Agieren. Professionelle Einkäufer sprechen mit ihren A-Lieferanten mindestens einmal jährlich – vorbereitet mit Marktpreisvergleichen, alternativen Angeboten und den eigenen Abnahmedaten. Wer die Erzeugerpreisindizes des Statistischen Bundesamts verfolgt, erkennt zudem, wann Rohstoffpreise fallen, ohne dass Lieferanten ihre Preise senken – ein legitimer und häufig übersehener Verhandlungsanlass.
Bei fünf Prozent Umsatzrendite wirkt ein im Einkauf gesparter Euro wie zwanzig Euro Neuumsatz – kein Vertriebsprogramm ist so effizient.
Risiken steuern: Zweitlieferanten und Bewertung
Die Lieferengpässe der vergangenen Jahre haben gezeigt, dass der günstigste Preis wertlos ist, wenn die Ware nicht kommt. Professioneller Einkauf bedeutet deshalb immer auch Risikomanagement. Kern ist die Frage: Für welche Teile und Leistungen existiert nur eine Bezugsquelle – und was passiert, wenn sie ausfällt? Für alle versorgungskritischen Positionen gehört ein qualifizierter Zweitlieferant aufgebaut, auch wenn er zunächst nur einen kleinen Anteil des Volumens erhält. Der Mehrpreis dafür ist eine Versicherungsprämie, keine Verschwendung.
Zweites Element ist die systematische Lieferantenbewertung. Sie muss nicht kompliziert sein: Termintreue, Qualität beziehungsweise Reklamationsquote, Preisentwicklung und Kommunikationsverhalten, je Quartal auf einer einfachen Skala erfasst, genügen für den Anfang. Entscheidend ist, dass die Bewertung Konsequenzen hat – als Gesprächsgrundlage im Jahresgespräch, als Kriterium für die Vergabe neuer Volumina, im Extremfall als Grund für die Trennung. Auch die finanzielle Stabilität wichtiger Lieferanten gehört beobachtet: Auskunfteien, Zahlungsverhalten und Branchensignale geben Hinweise, bevor eine Insolvenz die eigene Produktion trifft. Solche Indikatoren fügen sich in ein unternehmensweites Frühwarnsystem, wie es viele Betriebe ohnehin aufbauen sollten.
Einkauf in der Organisation verankern
Bleibt die Frage der Zuständigkeit. Ab welcher Größe lohnt ein hauptamtlicher Einkäufer? Als Faustregel gilt: Wer jährlich mehr als zwei bis drei Millionen Euro an beeinflussbarem Beschaffungsvolumen hat, kann eine Einkaufsstelle in der Regel allein aus den erzielten Einsparungen finanzieren. Darunter hilft ein klar benannter Teilzeitverantwortlicher mit definierten Aufgaben – Ausgabenanalyse pflegen, A-Lieferanten verhandeln, Rahmenverträge verwalten – mehr als die diffuse Zuständigkeit aller.
Wichtig ist, dass die Geschäftsführung den Einkauf als Führungsthema behandelt: mit Zielen, mit regelmäßiger Berichterstattung, mit Rückendeckung gegenüber Fachabteilungen, die an ihren Lieblingslieferanten hängen. Einsparziele gehören in die Jahresplanung wie Umsatzziele; wie beides in einen konsistenten Rahmen passt, zeigt unser Beitrag zur strategischen Planung im Mittelstand. Und wer die Beschaffung neu ordnet, sollte die dafür nötigen Abstimmungen schlank halten – Anregungen dazu liefert unser Text über eine effiziente Sitzungskultur. Weitere Beiträge zu Organisation und Steuerung finden Sie laufend im Ressort Unternehmensführung.
Der Weg vom Gelegenheitseinkauf zum Lieferantenmanagement ist kein Großprojekt. Er beginnt mit einer Auswertung, die ein Nachmittag leisten kann, und einem ersten gut vorbereiteten Lieferantengespräch. Die Rendite dieses Nachmittags dürfte in den meisten Unternehmen höher liegen als die jeder anderen Initiative des Jahres.
Häufige Fragen
Wie viel Einsparung ist im Einkauf realistisch?
In Warengruppen, die lange nicht aktiv bearbeitet wurden, sind fünf bis zehn Prozent bei einzelnen Positionen keine Seltenheit; über das gesamte Beschaffungsvolumen gerechnet gelten zwei bis drei Prozent im ersten Jahr als realistischer Erfahrungswert. Entscheidend ist die Ausgangslage: Je länger nicht verhandelt wurde und je zersplitterter die Lieferantenbasis ist, desto größer das Potenzial.
Ab wann lohnt sich ein eigener Einkäufer?
Als Orientierung gilt ein beeinflussbares Beschaffungsvolumen von zwei bis drei Millionen Euro jährlich. Ab dieser Größenordnung finanziert sich eine qualifizierte Einkaufsstelle üblicherweise aus den erzielten Verbesserungen. Kleinere Unternehmen fahren gut mit einer klar benannten Teilzeitverantwortung und externer Unterstützung für einzelne Verhandlungsprojekte.
Sollte man Lieferanten regelmäßig wechseln?
Nein – Wechsel um des Wechsels willen vernichtet eingespielte Abläufe und Qualitätssicherheit. Sinnvoll ist Wettbewerb: regelmäßige Vergleichsangebote, ein qualifizierter Zweitlieferant für kritische Teile und die Bereitschaft zu wechseln, wenn Leistung oder Konditionen dauerhaft nicht stimmen. Langjährige Partnerschaften sind wertvoll, solange sie sich im Marktvergleich behaupten.
Was ist Maverick Buying und warum ist es ein Problem?
Maverick Buying bezeichnet Bestellungen am vereinbarten Beschaffungsprozess vorbei – etwa wenn Mitarbeitende spontan online bestellen, obwohl ein Rahmenvertrag existiert. Das Problem: Verhandelte Konditionen greifen nicht, Volumina zersplittern, und die Ausgabentransparenz leidet. Abhilfe schaffen einfache Bestellwege, klare Zuständigkeiten und Kommunikation der Vertragskonditionen – Verbote allein funktionieren selten.
