Zwischen den Mittelstand und seine Kunden hat sich in den vergangenen fünfzehn Jahren eine neue Instanz geschoben: die Plattform. Der Händler verkauft über Amazon und eBay, das Hotel wird über Booking gebucht, das Restaurant über Lieferando beliefert, der Handwerker über Vermittlungsportale gefunden. Plattformen senken Suchkosten, bündeln Nachfrage und verschaffen auch kleinen Anbietern Reichweite, die früher Millionenbudgets erfordert hätte. Doch der Komfort hat einen strukturellen Preis: Provision, Datenhoheit und die Kontrolle über den Kundenkontakt wandern zum Intermediär. Wer die Spielregeln der Plattformökonomie nicht kennt, optimiert am Ende sein Geschäft für den Algorithmus eines anderen.
Wie Plattformen Märkte umbauen
Ökonomisch leben Plattformen von Netzwerkeffekten: Je mehr Anbieter, desto attraktiver für Kunden – und umgekehrt. Diese Selbstverstärkung führt fast zwangsläufig zu Konzentration; in vielen Segmenten dominieren ein bis zwei Portale den Marktzugang. Damit kippt das Machtverhältnis: Anfangs umwirbt die Plattform die Anbieter, später diktiert sie Konditionen, denn der einzelne Händler braucht die Plattform mehr als die Plattform ihn. Ökonomen beschreiben den typischen Zyklus so: Erst wird Wert für Nutzer geschaffen, dann werden Anbieter monetarisiert, schließlich wird die Marge auf beiden Seiten abgeschöpft – etwa durch steigende Provisionen, kostenpflichtige Sichtbarkeit und eigene Konkurrenzangebote der Plattform.
Die Politik hat reagiert: Der Digital Markets Act der EU verpflichtet die größten Gatekeeper seit 2024 unter anderem dazu, eigene Angebote nicht mehr im Ranking zu bevorzugen, Geschäftskunden Zugang zu den von ihnen erzeugten Daten zu geben und enge Bestpreisklauseln zu unterlassen. Das Bundeskartellamt geht parallel gegen missbräuchliche Praktiken vor. An der Grundmechanik der Netzwerkeffekte ändert Regulierung aber wenig – sie mildert Auswüchse, ersetzt jedoch keine eigene Vertriebsstrategie.
Provisionen, Daten, Ranking-Macht
Die sichtbarste Abhängigkeit ist die Provision. Auf großen Handelsmarktplätzen fallen je nach Kategorie meist 8 bis 15 Prozent Verkaufsgebühr an; wer Logistik und Werbeplätze dazunimmt, liegt schnell bei 25 bis 35 Prozent des Umsatzes. Buchungsportale in der Hotellerie verlangen typischerweise 12 bis 20 Prozent, Lieferplattformen in der Gastronomie je nach Modell bis zu 30 Prozent. Zum Vergleich: Die Umsatzrendite vieler mittelständischer Händler und Gastronomen liegt im einstelligen Bereich – die Plattform verdient am Geschäft also häufig mehr als der Anbieter selbst.
Die zweite, weniger sichtbare Ebene ist die Datenhoheit. Wer über die Plattform verkauft, kennt seine Kunden oft nicht: E-Mail-Adressen, Kaufhistorien und Bewertungsprofile liegen beim Intermediär, der daraus eigene Erkenntnisse zieht – bis hin zur Entscheidung, erfolgreiche Produkte selbst anzubieten. Die dritte Ebene ist die Ranking-Macht: Sichtbarkeit hängt von einem Algorithmus ab, dessen Kriterien die Plattform jederzeit ändern kann. Ein Update der Sortierlogik oder eine Kontosperrung wegen eines Bewertungskonflikts kann für abhängige Anbieter existenzbedrohend sein – ein Klumpenrisiko, das in seiner Struktur den einseitigen Lieferabhängigkeiten ähnelt, die wir aus dem Einkauf kennen.
Wer nur über Plattformen verkauft, besitzt keinen Kundenstamm – er mietet ihn, zu kündbaren Konditionen.
Handel, Hotellerie, Gastronomie, Industrie
Im Einzelhandel ist der Marktplatzanteil am Onlineumsatz auf rund die Hälfte gewachsen; für viele kleine Händler ist Amazon faktisch die Suchmaschine für Produkte. In der Hotellerie haben Buchungsportale die Sichtbarkeitsregeln neu geschrieben – kleine Häuser gewinnen internationale Gäste, zahlen dafür aber auf einen erheblichen Teil ihrer Buchungen Provision, auch auf Stammgäste, die den Weg über das Portal gewohnt sind. In der Gastronomie verschieben Lieferplattformen die Kalkulation grundlegend: Wer 30 Prozent abgibt, braucht Liefervolumen vor allem zur Auslastung der Küche, nicht als Margenbringer. Bei Dienstleistungen vermitteln Portale Handwerker, Pflegekräfte und Freelancer – hier entscheidet zunehmend das Bewertungsprofil auf der Plattform über den Auftragseingang.
Auch die Industrie bleibt nicht außen vor: B2B-Marktplätze für Ersatzteile, Maschinen und C-Teile-Beschaffung wachsen, und Hersteller diskutieren, wie viel Vertriebshoheit sie an digitale Zwischenhändler abgeben wollen. Für den exportstarken Maschinenbau stellt sich die Frage doppelt – als Vertriebskanal und als Datenschnittstelle zum Kunden. Ähnliche Machtverschiebungen zwischen den Stufen einer Wertschöpfungskette kennt die Zulieferindustrie im Umbau seit Jahren: Wer den Endkundenkontakt hält, setzt die Konditionen.
Wann sich Plattformvertrieb rechnet
Die Entscheidung für oder gegen Plattformen ist keine Glaubensfrage, sondern eine Rechenaufgabe mit drei Variablen. Erstens die Deckungsbeitragsrechnung je Kanal: Vom Plattformumsatz sind Provision, Werbekosten auf der Plattform, Logistikgebühren und Retouren abzuziehen – übrig bleiben muss ein positiver Deckungsbeitrag, nicht nur Umsatz. Zweitens der Kundenwert: Ein Neukunde, der später direkt wiederkauft, rechtfertigt eine niedrige oder sogar negative Marge beim Erstkauf; ein reiner Plattform-Einmalkäufer nicht. Drittens das Abhängigkeitsrisiko: Ab einem Plattformanteil von etwa der Hälfte des Umsatzes wird jede Konditionenänderung zur Existenzfrage – dieser Anteil gehört ins Risikomanagement wie ein Großkunde mit Kündigungsrecht.
Daraus folgt eine pragmatische Linie: Plattformen eignen sich hervorragend als Akquisekanal – für Reichweite, Markteintritt, Auslandsgeschäft und das Abschöpfen von Nachfrage, die ohnehin dort sucht. Sie taugen schlecht als einziges Fundament eines Geschäftsmodells. Gesunde Zielgrößen sind branchenabhängig, aber viele Berater empfehlen, mittelfristig mindestens ein Drittel bis die Hälfte des Umsatzes über eigene Kanäle zu erwirtschaften.
Eigene Kundenzugänge zurückgewinnen
Der Weg aus der Abhängigkeit führt über die systematische Überführung von Plattformkunden in eigene Kanäle – im Rahmen der jeweiligen Plattformregeln. Bewährte Bausteine: ein konkurrenzfähiger eigener Shop oder eine Buchungsstrecke, die dem Portal in Komfort nicht nachsteht; Direktbuchungs- und Direktkaufvorteile wie bessere Stornobedingungen, Bundles oder Treueprogramme, die auf Portalen so nicht abbildbar sind; Beileger, Verpackung und Service als Kontaktpunkte, die zur Registrierung im eigenen Kundenkonto einladen; sowie eigene Sichtbarkeit über Suchmaschinen, Newsletter und lokale Präsenz, damit der nächste Kauf nicht wieder beim Gatekeeper beginnt. Hotels haben vorgemacht, was möglich ist: Seit dem Fall enger Bestpreisklauseln werben viele Häuser offensiv mit Direktbuchungsraten – und holen sich Marge zurück.
Wichtig ist der Blick auf die Daten: Der Digital Markets Act gibt Geschäftskunden Anspruch auf Zugang zu den Daten, die ihr Geschäft auf der Plattform erzeugt. Wer diese Auswertungen nutzt, versteht sein Sortiment und seine Kunden besser – und macht sich gleichzeitig unabhängiger vom Bauchgefühl des Rankings. Plattformökonomie ist damit kein Schicksal, sondern eine Portfolioentscheidung: so viel Reichweite wie nötig einkaufen, so viel Kundenbeziehung wie möglich selbst besitzen. Wie sich digitale Geschäftsmodelle insgesamt in die deutsche Wirtschaftsstruktur einfügen, verfolgen wir laufend im Wirtschaftsressort.
Häufige Fragen
Welche Provisionen sind auf Plattformen üblich?
Handelsmarktplätze verlangen je nach Kategorie meist 8 bis 15 Prozent Verkaufsprovision, mit Logistik- und Werbeleistungen summieren sich die Kosten oft auf 25 bis 35 Prozent des Umsatzes. Buchungsportale liegen typischerweise bei 12 bis 20 Prozent, Lieferplattformen bei bis zu 30 Prozent je nach Leistungsumfang.
Dürfen Plattformen mir verbieten, woanders günstiger anzubieten?
Enge Bestpreisklauseln, die günstigere Preise auf der eigenen Website untersagen, sind in Deutschland kartellrechtlich gekippt worden; für Gatekeeper verbietet der Digital Markets Act solche Klauseln generell. Anbieter dürfen also auf eigenen Kanälen bessere Konditionen gewähren – genau hier liegt der Hebel für Direktvertrieb.
Ab wann ist die Plattformabhängigkeit gefährlich?
Eine feste Grenze gibt es nicht, aber als Faustregel gilt: Läuft mehr als die Hälfte des Umsatzes über eine einzelne Plattform, kann jede Provisionserhöhung, Ranking-Änderung oder Kontosperrung existenzbedrohend wirken. Dieser Anteil sollte wie ein Klumpenrisiko im Risikomanagement behandelt und aktiv gesenkt werden.
Lohnt sich ein eigener Onlineshop neben dem Marktplatz überhaupt?
Meist ja – aber nicht als Sofortersatz, sondern als langfristiger Kanal für Stammkunden. Der Shop rechnet sich über wiederkehrende Käufe ohne Provision, eigene Kundendaten und Unabhängigkeit. Realistisch ist ein Aufbau über Jahre, in denen der Marktplatz Neukunden liefert und der eigene Kanal sie bindet.
