Ein Unternehmen, das von fünf auf fünfzig und weiter auf zweihundert Mitarbeiter wächst, durchläuft nicht einfach mehr desselben. Es durchläuft unterschiedliche Organisationslogiken – und an den Übergängen zwischen ihnen brechen regelmäßig Krisen auf, die mit dem operativen Geschäft wenig, mit der Führungs- und Kommunikationsstruktur aber viel zu tun haben. Der amerikanische Organisationsforscher Larry E. Greiner hat dieses Muster bereits 1972 in seinem vielzitierten Modell der Wachstumsphasen beschrieben, und es hat für mittelständische Unternehmen bis heute kaum an Erklärungskraft verloren: Wachstum verläuft in Phasen relativer Stabilität, die jeweils in einer Krise münden, deren Bewältigung die nächste Phase einleitet. Wer die typischen Bruchstellen kennt, kann Organisationskrisen nicht verhindern, aber vorwegnehmen – und damit erheblich an Substanz und Tempo sparen.

Das Greiner-Modell: Wachstum als Abfolge von Phase und Krise

Greiners Grundthese lautet, dass jede Wachstumsphase durch einen dominanten Führungsstil geprägt ist, der so lange funktioniert, bis die Organisation über ihn hinausgewachsen ist. Am Ende jeder Phase steht eine Krise, deren Lösung neue Strukturen, Prozesse oder Führungsformen erzwingt – die wiederum die nächste Phase tragen, bis auch sie an ihre Grenzen stößt. Das Modell unterscheidet klassisch fünf, in späteren Fassungen sechs Phasen: Wachstum durch Kreativität, durch Anleitung, durch Delegation, durch Koordination, durch Kollaboration und – in der Erweiterung – durch Allianzen und Netzwerke. Zwischen ihnen liegen die namensgebenden Krisen: Führungskrise, Autonomiekrise, Kontrollkrise, Koordinationskrise (auch: Bürokratiekrise) und Krise des internen Wachstums.

Entscheidend ist, dass Greiner die Reihenfolge nicht als Naturgesetz, sondern als typisches Muster versteht. Nicht jedes Unternehmen durchläuft jede Phase in Reinform, und die Übergänge sind nicht an feste Mitarbeiterzahlen gebunden, sondern an Komplexität, Wachstumstempo und Branche. Dennoch lassen sich für den deutschen Mittelstand grobe Orientierungsgrößen benennen, an denen Krisen erfahrungsgemäß gehäuft auftreten.

Führungsteam bespricht sich in einem Glas-Besprechungsraum eines mittelständischen Unternehmens
Wachsende Organisationen brauchen neue Formen der Abstimmung zwischen Führungsebenen. Foto: RTB

Phase 1 bis 2: Die Führungskrise bei etwa 10 bis 20 Mitarbeitern

In der Gründungsphase trägt fast immer die Persönlichkeit des Gründers oder der Gründerin das Unternehmen: kurze Wege, informelle Absprachen, Entscheidungen aus dem Bauch heraus, hohe Identifikation. Dieses Modell funktioniert hervorragend, solange die Geschäftsführung noch jeden Kunden, jeden Mitarbeiter und jeden Vorgang persönlich überblickt. Mit steigender Mitarbeiterzahl – häufig im Bereich von zehn bis zwanzig Beschäftigten – wird genau dieser Überblick zum Engpass. Informelle Kommunikation reicht nicht mehr aus, Entscheidungen stauen sich beim Gründer, während die operative Führung eigentlich schon Managementstrukturen bräuchte, die noch nicht existieren.

Die Führungskrise äußert sich typischerweise in Symptomen, die zunächst wie individuelle Überlastung wirken: Der Chef ist ständig erreichbar und trotzdem Flaschenhals, wichtige Entscheidungen bleiben liegen, Mitarbeiter warten auf Freigaben, die nicht kommen. Die Lösung liegt nach Greiner in einer klareren Führungsstruktur – meist der Einführung einer ersten mittleren Führungsebene und formalisierter Entscheidungswege. Besetzt wird diese Ebene häufig aus dem eigenen Team – welcher Rollenwechsel den Beförderten vom Kollegen zur Führungskraft dann bevorsteht, beschreibt ein eigener Beitrag. Wer diesen Schritt hinauszögert, weil er sich an den informellen Gründerstil klammert, riskiert nicht nur Wachstumsstillstand, sondern auch den Verlust guter Mitarbeiter, die Klarheit und Entwicklungsperspektiven suchen. Der Übergang berührt unmittelbar die Frage des Loslassens, die auch in einem früheren Beitrag zum Thema Delegation behandelt wurde.

Phase 3: Die Kontrollkrise bei wachsender Delegation

Ist die Führungskrise überwunden, wächst das Unternehmen typischerweise durch Delegation: Bereichs- oder Abteilungsleiter übernehmen operative Verantwortung, die Zentrale konzentriert sich auf strategische Fragen. Dieses Modell trägt oft bis in den mittleren dreistelligen Mitarbeiterbereich – vorausgesetzt, die Autonomie der Bereiche ist tatsächlich mit Verantwortung und nicht nur mit Aufgaben verbunden. Die nächste typische Bruchstelle entsteht, wenn die Geschäftsführung merkt, dass sie den Überblick über das operative Geschehen zunehmend verliert: Bereiche entwickeln eigene Prioritäten, Zielkonflikte zwischen Abteilungen häufen sich, Kennzahlen aus unterschiedlichen Bereichen sind nicht mehr vergleichbar, und die Zentrale erfährt von Problemen erst, wenn sie bereits eskaliert sind.

Diese Kontrollkrise ist tückisch, weil sie oft mit einer Rolle rückwärts beantwortet wird: Die Geschäftsführung zieht Entscheidungsbefugnisse zurück, mikromanagt einzelne Bereiche und untergräbt damit genau die Delegation, die das Wachstum erst ermöglicht hat. Nachhaltiger ist es, in einheitliche Steuerungssysteme zu investieren – belastbares Controlling, vergleichbare Kennzahlen über Bereiche hinweg, klare Eskalationswege. Welche Kennzahlen dabei tatsächlich Aussagekraft haben, ist an anderer Stelle bereits ausführlich dargestellt worden.

Wachstumskrisen sind kein Zeichen von Missmanagement, sondern der Beweis, dass eine Organisation über ihre bisherige Struktur hinausgewachsen ist.

Phase 4: Die Koordinationskrise und die Gefahr der Überbürokratisierung

Wird die Kontrollkrise durch bessere Steuerung, Planungssysteme und zentrale Stabsfunktionen gelöst, wächst das Unternehmen in der Regel durch Koordination weiter: Produktlinien, Regionen oder Geschäftsbereiche werden stärker verzahnt, gemeinsame Systeme und Richtlinien sollen Doppelarbeit vermeiden und Synergien heben. Das funktioniert, bis die Koordinationsmechanismen selbst zur Last werden. Typisches Signal ist eine wachsende Kluft zwischen Zentrale und operativen Einheiten: Die Fachbereiche empfinden die zentralen Vorgaben, Reportinganforderungen und Freigabeprozesse zunehmend als Bremse statt als Unterstützung. Prozesse werden formaler, aber nicht unbedingt besser; Entscheidungen dauern länger, weil mehr Abstimmungsschleifen nötig sind.

Diese Koordinationskrise – Greiner spricht in seiner Erweiterung auch von einer Bürokratiekrise – tritt häufig auf, wenn Unternehmen mehrere hundert Mitarbeiter oder mehrere Standorte erreicht haben. Die typische Antwort ist eine Bewegung zurück zu mehr Zusammenarbeit auf Augenhöhe: interdisziplinäre Teams, schlankere Matrixstrukturen, ein Kulturwandel weg von formaler Kontrolle hin zu gemeinsamer Verantwortung. Damit verbunden ist häufig auch eine Rückbesinnung auf schlanke Prozesse, wie sie im Beitrag zu Lean-Ansätzen im Mittelstand beschrieben wird – nicht als einmaliges Projekt, sondern als dauerhafte Haltung gegenüber unnötiger Komplexität.

Krisen antizipieren statt aussitzen

Der praktische Wert des Greiner-Modells liegt weniger in der exakten Phasenzuordnung als in der Grundhaltung, die es vermittelt: Wachstumskrisen sind vorhersehbar, wenn man auf die richtigen Frühindikatoren achtet. Dazu gehören sich häufende Entscheidungsstaus, wachsende Reibung zwischen Ebenen oder Bereichen, sinkende Transparenz über das operative Geschehen und eine spürbare Verschlechterung der internen Kommunikation. Wer diese Signale ernst nimmt, kann Strukturanpassungen proaktiv einleiten, statt sie erst unter dem Druck einer manifesten Krise nachzuholen.

In der Praxis bewährt sich ein regelmäßiger, bewusst von der Tagesgeschäft losgelöster Blick auf die eigene Organisationsstruktur – etwa im Rahmen der Strategieklausur oder eines Organisationsaudits. Fragen wie „Wo stauen sich Entscheidungen?“, „Welche Kennzahlen fehlen der Geschäftsführung, um Vertrauen in delegierte Verantwortung zu haben?“ oder „Wo erzeugen unsere Prozesse mehr Aufwand als Nutzen?“ liefern belastbare Hinweise darauf, in welcher Phase sich ein Unternehmen befindet und welche Krise als nächstes droht. Wer sich zusätzlich generell mit Fragen der Unternehmensführung im Mittelstand befasst, findet dort auch verwandte Themen wie Nachfolgeplanung oder Restrukturierung, die häufig an denselben strukturellen Bruchstellen ansetzen.

Häufige Fragen

Gilt das Greiner-Modell auch für kleine Familienunternehmen?

Grundsätzlich ja, wenn auch die konkreten Mitarbeiterzahlen an den Übergängen stark variieren. Entscheidend ist weniger die absolute Größe als das Verhältnis zwischen Komplexität des Geschäfts und bestehender Führungsstruktur. Auch ein Familienunternehmen mit fünfzehn Beschäftigten kann in eine klassische Führungskrise geraten, wenn Entscheidungen ausschließlich an einer Person hängen.

Kann man eine Organisationskrise vollständig vermeiden?

Vollständig vermeiden lässt sie sich selten, da sie strukturell aus dem Wachstum selbst entsteht. Möglich ist aber, die Krise abzumildern und ihre Dauer zu verkürzen, indem Frühwarnsignale ernst genommen und Strukturanpassungen proaktiv statt reaktiv vorgenommen werden.

Wie unterscheidet sich die Koordinationskrise von der Kontrollkrise?

Die Kontrollkrise entsteht aus zu viel Autonomie ohne ausreichende Steuerung, die Koordinationskrise dagegen aus zu viel zentraler Steuerung und Bürokratie. Beide Krisen betreffen das Verhältnis zwischen Zentrale und operativen Einheiten, jedoch aus entgegengesetzter Richtung.