Fachkräftemangel: Wie Betriebe im Wettbewerb um Personal bestehen

Der Wettbewerb um Personal hat sich in vielen Regionen und Branchen umgekehrt: Nicht mehr Bewerber konkurrieren um Stellen, sondern Betriebe um Bewerber. Für kleinere und mittlere Unternehmen ist das eine besondere Herausforderung, denn im offenen Gehaltswettbewerb mit Konzernen ziehen sie strukturell oft den Kürzeren. Wer im Mittelstand und Handwerk dennoch Fachkräfte findet und hält, setzt meist nicht auf höhere Löhne allein, sondern auf ein Bündel kleinerer, gezielter Maßnahmen – von der eigenen Ausbildung über flexible Arbeitszeiten bis zu einer glaubwürdigen Arbeitgebermarke.

Ausgangslage: Ein strukturelles, kein konjunkturelles Problem

Der Mangel an Fachkräften ist in Deutschland kein kurzfristiges Phänomen, sondern Folge demografischer Verschiebungen: Mehr Beschäftigte gehen in den Ruhestand, als jüngere Jahrgänge nachrücken. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) sowie die Bundesagentur für Arbeit weisen seit Jahren auf Engpassberufe hin, die sich über nahezu alle Branchen ziehen – von Pflege und Handwerk bis IT und Ingenieurwesen. Für kleinere Betriebe bedeutet das: Der Wettbewerb um Personal lässt sich nicht aussitzen, bis sich die Lage von selbst entspannt.

Gleichzeitig zeigen Erhebungen der Industrie- und Handelskammern sowie des Zentralverbands des Deutschen Handwerks regelmäßig, dass unbesetzte Stellen und unbesetzte Ausbildungsplätze zu den am häufigsten genannten Geschäftsrisiken zählen. Wie eng Auftragslage und Personalfrage im Handwerk zusammenhängen, beschreibt der Beitrag Handwerk zwischen vollen Auftragsbüchern und leeren Lehrstellen.

Ausbildungskooperationen als Fundament

Ein naheliegender, aber oft unterschätzter Hebel ist die eigene Ausbildung. Wer selbst ausbildet, formt Fachkräfte nach den eigenen Anforderungen und bindet sie in der Regel enger an den Betrieb als über den freien Arbeitsmarkt rekrutiertes Personal. Kleinere Unternehmen können dabei Verbundausbildungen mit anderen Betrieben eingehen, wenn sie nicht alle Ausbildungsinhalte allein abdecken können – ein Modell, das Kammern in vielen Regionen aktiv vermitteln. Kooperationen mit berufsbildenden Schulen, Praktikumsprogramme für Schülerinnen und Schüler sowie Partnerschaften mit Hochschulen für duale Studiengänge erweitern den Zugang zu potenziellem Nachwuchs, ohne dass hohe Einstiegsgehälter gezahlt werden müssen.

Auch die Ausbildungsvergütung selbst folgt gesetzlichen Mindestvorgaben nach dem Berufsbildungsgesetz (BBiG), lässt aber Spielraum für zusätzliche, nicht monetäre Anreize wie Übernahmegarantien, Zusatzqualifikationen oder Prüfungsvorbereitung, die für Auszubildende einen erkennbaren Mehrwert schaffen.

Flexible Arbeitszeitmodelle statt reiner Gehaltsspirale

Umfragen von Kammern und Arbeitsmarktforschung deuten seit Jahren darauf hin, dass Arbeitszeitsouveränität für viele Beschäftigte ein ebenso starkes Argument ist wie das Gehalt – teils sogar ein stärkeres, wenn Grundgehälter ohnehin in einem akzeptablen Rahmen liegen. Kleinere Betriebe können hier oft schneller reagieren als große Organisationen mit starren Tarifstrukturen: individuell abgestimmte Teilzeitmodelle, verlässliche Schichtpläne, Vier-Tage-Wochen bei angepasster Wochenarbeitszeit oder die Möglichkeit, private Termine unbürokratisch einzutakten.

Rechtlich bewegen sich solche Modelle im Rahmen des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG) und, bei Teilzeitwünschen, des Teilzeit- und Befristungsgesetzes (TzBfG), das Arbeitnehmern unter bestimmten Voraussetzungen einen Anspruch auf Verringerung der Arbeitszeit einräumt. Betriebe, die diesen Rahmen proaktiv und großzügig ausgestalten, statt ihn nur als Mindestpflicht zu behandeln, verschaffen sich einen Standortvorteil, der nicht am Jahresgehalt hängt.

Nicht jeder Betrieb kann das höchste Gehalt zahlen – aber jeder Betrieb kann der verlässlichere, planbarere Arbeitgeber sein.

Mitarbeiterbindung: Kultur, Beteiligung, Perspektive

Wer Personal binden will, muss Fluktuationsgründe kennen. Häufig genannt werden neben Gehalt vor allem fehlende Wertschätzung, unklare Entwicklungsperspektiven und mangelnde Mitsprache. Kleinere Unternehmen können hier mit kurzen Entscheidungswegen punkten: Wenn ein Vorschlag aus der Belegschaft nicht erst mehrere Hierarchieebenen durchlaufen muss, sondern direkt beim Inhaber oder der Geschäftsführung landet, wird Mitwirkung spürbar statt symbolisch.

Zur Bindung tragen zudem strukturierte, aber unbürokratische Weiterbildungsangebote bei, etwa über die Förderinstrumente der Bundesagentur für Arbeit nach dem Qualifizierungschancengesetz, sowie Modelle der Mitarbeiterkapitalbeteiligung, die steuerlich nach § 3 Nr. 39 Einkommensteuergesetz (EStG) begünstigt sein können. Solche Instrumente kosten Betriebe weniger als dauerhaft überdurchschnittliche Gehälter, wirken aber langfristig auf die Bindung.

Employer Branding ohne Marketingbudget eines Konzerns

Konzerne verfügen über Personalmarketing-Abteilungen und mehrjährige Kampagnenbudgets. Kleinere Betriebe müssen glaubwürdiger, nicht lauter kommunizieren. Das gelingt häufig über reale Einblicke statt Hochglanz: Mitarbeitende, die in eigenen Worten über ihren Arbeitsalltag berichten, regionale Präsenz auf Ausbildungsmessen, aktive Bewertungsprofile auf Arbeitgeberportalen und eine Karriereseite, die konkrete Aufgaben statt austauschbarer Floskeln zeigt. Für regional verwurzelte Betriebe – etwa im Handwerk oder in Familienunternehmen – kann die eigene Geschichte und Kontinuität ein Argument sein, das ein anonymer Großkonzern nicht bieten kann; wie solche Unternehmen ihre Identität nutzen, zeigt der Beitrag Familienunternehmen im Porträt: Kontinuität als Geschäftsmodell.

Auch die gezielte Ansprache bislang unterrepräsentierter Gruppen – etwa Berufsrückkehrerinnen, ältere Fachkräfte oder Quereinsteiger mit Umschulung – erweitert den Bewerberkreis, ohne dass zusätzliche Gehaltsstufen eingeführt werden müssen. Fördermöglichkeiten für Umschulungen und Weiterbildung bestehen unter anderem über die Agenturen für Arbeit und die Jobcenter.

Ausblick: Kombination statt Einzelmaßnahme

Keine der genannten Maßnahmen wirkt isoliert als Allheilmittel. Betriebe, die im Wettbewerb um Personal bestehen, kombinieren in der Regel mehrere Stellhebel: eigene Ausbildung zur Nachwuchssicherung, flexible Arbeitszeiten zur Alltagsentlastung, Beteiligungsmodelle zur langfristigen Bindung und eine glaubwürdige Kommunikation nach außen. Angesichts anhaltender demografischer Verschiebungen dürfte der Wettbewerb um Personal auch in den kommenden Jahren nicht nachlassen – ein Thema, das eng mit den generellen Standortfragen verknüpft ist, die im Bereich Wirtschaft & Unternehmen regelmäßig behandelt werden.