Kaum eine Personalie beschäftigt Führungskräfte so dauerhaft wie der Mitarbeiter, der deutlich weniger leistet als der Rest des Teams – und kaum eine wird arbeitsrechtlich so häufig falsch angepackt. Der Reflex, dem „Low Performer" schnell zu kündigen, endet vor dem Arbeitsgericht regelmäßig mit einer Niederlage samt Abfindung: Die Hürden für eine Minderleistungskündigung sind hoch, die Beweislast liegt beim Arbeitgeber, und ohne monatelange, saubere Dokumentation trägt der Vortrag nicht. Wer dagegen die richtige Reihenfolge einhält – Diagnose, Förderung, Eskalation –, löst viele Fälle, bevor überhaupt eine Kündigung nötig wird.
Welcher Leistungsmaßstab rechtlich gilt
Der Arbeitsvertrag ist kein Werkvertrag: Geschuldet ist nach § 611a BGB die Arbeitsleistung, kein Erfolg. Das Bundesarbeitsgericht legt einen subjektiven Maßstab an – der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er es kann. Er muss seine persönliche Leistungsfähigkeit angemessen ausschöpfen; ein objektives Mindestpensum, das für alle gilt, kennt das Gesetz nicht. Dass ein Beschäftigter langsamer arbeitet als der Teamdurchschnitt, begründet für sich genommen also keine Pflichtverletzung.
Relevant wird Minderleistung erst, wenn sie erheblich und dauerhaft ist. Als Faustregel aus der Rechtsprechung gilt: Unterschreitet ein Arbeitnehmer die Durchschnittsleistung vergleichbarer Beschäftigter über einen längeren Zeitraum um etwa ein Drittel, ist das ein Indiz dafür, dass er seine Leistungsfähigkeit nicht ausschöpft – mehr aber auch nicht. Der Arbeitgeber muss dieses Zahlenwerk belegen können: Vergleichsgruppe, Messgröße, Zeitraum. In Tätigkeiten ohne messbare Stückzahlen – Sachbearbeitung, Projektarbeit, Führung – ist das anspruchsvoll und verlangt qualitative Kriterien wie Fehlerquoten, Termintreue oder Nacharbeitsaufwand.
Kann nicht oder will nicht: Die entscheidende Diagnose
Jede rechtssichere Reaktion beginnt mit der Ursachenanalyse, denn das Arbeitsrecht kennt zwei völlig verschiedene Pfade. Steuerbares Verhalten – Nachlässigkeit, fehlende Anstrengung, Verweigerung – führt in den verhaltensbedingten Weg: Hier ist die Abmahnung Pflicht, und der Beschäftigte muss die Chance erhalten, sein Verhalten zu ändern. Fehlende Fähigkeit – gesundheitliche Einschränkungen, überholte Qualifikation, nachlassende Belastbarkeit – führt in den personenbedingten Weg: Eine Abmahnung wäre hier sinnlos und sogar schädlich, weil sie ein steuerbares Verhalten unterstellt, das es nicht gibt. Stattdessen verlangen die Gerichte eine negative Zukunftsprognose und die Prüfung milderer Mittel wie Versetzung oder leidensgerechte Umgestaltung des Arbeitsplatzes.
In der Praxis mischen sich die Ursachen oft – und häufig steckt hinter dem Leistungsknick etwas Drittes: Konflikte im Team, Überforderung nach Umstrukturierung, private Krisen oder eine schleichende Erkrankung. Bei krankheitsbedingten Fehlzeiten ist der Arbeitgeber ohnehin zum betrieblichen Eingliederungsmanagement verpflichtet; wie das BEM abläuft und warum sein Fehlen Kündigungen zu Fall bringt, erklärt unser Beitrag zum betrieblichen Eingliederungsmanagement.
Instrumente vor der Kündigung
Das erste Instrument ist das strukturierte Leistungsgespräch: Erwartungen klar benennen, Abweichungen mit Fakten belegen, Ursachen offen erfragen – und die Ergebnisse schriftlich festhalten. Darauf aufbauend haben sich Zielvereinbarungen mit realistischen, messbaren und terminierten Zielen bewährt, flankiert von Unterstützungsangeboten: Einarbeitung, Schulung, Mentoring, gegebenenfalls technische Hilfsmittel. Wichtig ist die Fairness des Prozesses – überzogene Ziele, die erkennbar auf das Scheitern angelegt sind, entwerten die gesamte Dokumentation und fallen dem Arbeitgeber im Prozess auf die Füße.
Vor Gericht zählt nicht, dass jemand schlecht war – sondern dass der Arbeitgeber alles Zumutbare versucht hat.
Führt der Förderprozess nicht zum Ziel, folgt beim „Will-nicht"-Fall die Abmahnung. Sie muss das beanstandete Verhalten konkret beschreiben – Datum, Vorgang, Soll-Ist-Abweichung –, zur Verhaltensänderung auffordern und für den Wiederholungsfall Konsequenzen bis zur Kündigung androhen. Pauschale Vorwürfe wie „mangelhafte Arbeitsleistung" genügen nicht. Parallel lohnt der Blick auf Alternativen im Bestand: Eine Versetzung auf eine passendere Position löst manchen Fall dauerhaft – und ist zugleich das mildere Mittel, dessen Prüfung die Gerichte ohnehin verlangen.
Wenn es doch die Kündigung wird
Die verhaltensbedingte Kündigung wegen Minderleistung setzt voraus: nachgewiesene erhebliche Minderleistung, einschlägige Abmahnung, fortgesetztes Verhalten trotz Abmahnung und eine Interessenabwägung, die zulasten des Beschäftigten ausgeht. Die personenbedingte Kündigung verlangt stattdessen die dauerhafte Unfähigkeit zur vertragsgerechten Leistung, eine negative Prognose, erhebliche betriebliche Beeinträchtigungen und das Fehlen milderer Mittel – einschließlich der Frage, ob ein anderer, leidensgerechter Arbeitsplatz frei ist. In beiden Varianten ist der Betriebsrat vor Ausspruch anzuhören; Fehler in der Anhörung machen die Kündigung unabhängig von allen Leistungsfragen unwirksam.
Realistisch sollten Arbeitgeber die Erfolgsaussichten kalkulieren: Minderleistungskündigungen gehören zu den am schwersten durchsetzbaren überhaupt, und viele Verfahren enden im Abfindungsvergleich. Genau deshalb ist der Aufhebungsvertrag oft die ehrlichere Option – er beendet das Arbeitsverhältnis planbar, wahrt das Gesicht beider Seiten und vermeidet das Prozessrisiko. Welche Punkte dabei zu regeln sind und wo für Beschäftigte die Sperrzeit droht, zeigt unser Überblick zum Aufhebungsvertrag mit Abfindung. Was auf Arbeitnehmerseite nach Zugang einer Kündigung gilt – von der Drei-Wochen-Frist bis zur Abfindungslogik –, bündelt der Beitrag Kündigung erhalten: Rechte, Fristen und Abfindung.
Die häufigsten Fehler vor dem Arbeitsgericht
Ein wiederkehrendes Muster in verlorenen Prozessen: Die Personalakte ist leer. Jahrelang gute oder durchschnittliche Beurteilungen, keine dokumentierten Gespräche, keine Zielvereinbarungen – und dann eine Kündigung wegen „dauerhaft schlechter Leistung". Das zweite Muster ist die falsche Pfadwahl: eine Abmahnung beim erkennbar Kranken, eine personenbedingte Kündigung beim schlicht Unwilligen. Drittens scheitern Arbeitgeber an der Vergleichsgruppe – wer die behauptete Drittel-Abweichung nicht mit belastbaren, gleichartigen Vergleichsdaten unterlegt, verliert die Indizwirkung. Viertens werden Abmahnungen zu unbestimmt formuliert oder im Bündel „auf Vorrat" ausgesprochen, was ihre Warnfunktion entwertet.
Die Konsequenz für die Praxis: Leistungsprobleme früh, ehrlich und schriftlich adressieren; Beurteilungen realistisch statt konfliktscheu vergeben; den Prozess über sechs bis zwölf Monate anlegen statt über sechs Wochen; und in jedem Stadium die einvernehmliche Lösung mitdenken. So bleibt die Kündigung, was sie rechtlich sein muss – das letzte Mittel, nicht das erste. Weitere Analysen zu Führung, Kündigungsschutz und Personalpraxis finden Sie im Ressort Arbeit.
Haeufige Fragen
Ab wann gilt ein Mitarbeiter rechtlich als Low Performer?
Eine feste Grenze gibt es nicht. Die Rechtsprechung sieht ein Indiz für vorwerfbare Minderleistung, wenn die Leistung über längere Zeit rund ein Drittel unter dem Durchschnitt vergleichbarer Beschäftigter liegt. Entscheidend bleibt aber der subjektive Maßstab: ob der Beschäftigte seine persönliche Leistungsfähigkeit angemessen ausschöpft.
Ist vor einer Kündigung wegen Minderleistung immer eine Abmahnung nötig?
Beim verhaltensbedingten Weg – der Mitarbeiter könnte besser, will aber nicht – ja. Beim personenbedingten Weg – er kann dauerhaft nicht – ist die Abmahnung entbehrlich und sogar systemwidrig; stattdessen braucht es eine negative Prognose und die Prüfung milderer Mittel wie Versetzung oder Umgestaltung.
Wie sollte ein Arbeitgeber Minderleistung dokumentieren?
Fortlaufend und konkret: Messgrößen und Vergleichsgruppe definieren, Soll-Ist-Abweichungen mit Datum festhalten, Gespräche und Zielvereinbarungen protokollieren, Unterstützungsangebote und deren Ergebnis notieren. Die Dokumentation sollte mehrere Monate abdecken – Momentaufnahmen tragen vor Gericht nicht.
Welche Alternativen zur Kündigung gibt es?
Strukturierte Zielprozesse mit Qualifizierung, Versetzung auf eine passendere Stelle, leidensgerechte Arbeitsplatzanpassung, bei Krankheitsbezug das betriebliche Eingliederungsmanagement – und als einvernehmlicher Abschluss der Aufhebungsvertrag mit Abfindung, der das Prozessrisiko für beide Seiten beseitigt.
